Con il declino del lavoro ibrido, le aziende devono ripensare gli spazi?
Con il calo delle giornate lavorate da casa si può parlare ancora di lavoro ibrido? Il lavoro ibrido ha avuto impatti positivi o negativi? Lo spazio fisico è un nuovo tema rilevante?
Le giornate lavorate da casa stanno diminuendo in tutto il mondo
Il lavoro ibrido ha generato tante esternalità positive, soprattutto per gli individui che hanno creato abitudini di vita più equilibrate e, talvolta, meglio organizzate
Nonostante tutto, negli anni successivi alla pandemia, si sono notate esternalità, questa volta negative, sui sistemi aziendali, ridotti a silos e privati della casualità creativa che l’incontro in uno spazio fisico può generare
Per questa ragione, una riflessione sugli spazi fisici è nuovamente necessaria, e l’idea di redesign degli spazi dell’ufficio basandosi su dati e nuove idee di dinamiche collaborative si sta facendo largo nel dibattito attuale
Gli esperimenti, infatti, mostrano un’influenza diretta e tangibile del design di uno spazio fisico con culture, abitudini, rituali dei singoli colleghi e, a livello sistemico, con la capacità delle aziende di creare opportunità di incontri e networking interno
“A modern workplace” in stile steampunk, Dall-E, immagine mia
28% delle giornate lavorative negli Stati Uniti sono lavorate da casa.1 Gli ultimi dati che avevo letto sul mercato italiano indicavano il numero al 20% (1 giornata lavorativa su 5). In breve: forse il lavoro ibrido non è poi davvero, come si diceva, here to stay.
Andiamo con ordine.
Passata la prima ondata pandemica, ricercatori e osservatori del mercato hanno notato un notevole incremento di produttività dei knowledge worker in relazioni between-firm.2 Il fenomeno può essere spiegato dal cambio repentino di abitudini nelle fasi di lavoro sincrono tra colleghi di aziende diverse (o tra team diversi): fissare 8 meeting con altrettanti team invece dell'organizzare trasferte e incastrare momenti di riunione fisica e l'abitudine forzata alla video call hanno diminuito costi di trasferta e le varie inefficienze derivanti dall'attrito naturalmente esistente in un sistema di lavoro fisico in presenza.
Uno studio della Harvard Business School3, pubblicato nel 2019 e ripreso recentemente su Linkedin da Nick Bloom4, professore a Stanford e tra i massimi osservatori contemporanei delle dinamiche lavorative e organizzative, ha studiato l’impatto del WFH (Working from Home) e WFA (Working From Anywhere) sulla produttività dell’ufficio brevetti statunitense (di certo ben più occupato di quello italiano).
Tra i risultati:
+4,4% di produttività dei professionisti
La produttività maggiore si è registrata tra i professionisti a più alto capitale umano (Juris Doctor e PhD)
Maggiore retention e attrazione di talenti (impatto sul medio-lungo termine)
Non è tutto oro ciò che luccica. Se da una parte, per avere 2 o 3 giornate di lavoro da casa a settimana i lavoratori sembrano disposti a rinunciare fino all’8% del proprio salario5, dall’altra promozioni e opportunità di crescita e apprendimento diminuiscono con il lavoro a distanza: se prendiamo il periodo pre-pandemico come modello similare al trend che stiamo registrando, la probabilità di essere promossi se lavoratori a distanza era inferiore del 40% rispetto ai colleghi in presenza.6
L’innovazione è un altro grande tema: tutte le aziende sono costrette a innovare per sopravvivere, e l’innovazione passa dagli aspetti più piccoli (cambiamo il modo di fare un determinato processo) ad aspetti più sistemici (innovazione di prodotto e/o di strategia, ad esempio). Come si fa innovazione quando le persone non si ritrovano nello stesso luogo?
La prima risposta apparentemente immediata è: nessun problema finché ci si parla, e call, teams meeting, community sono state le risposte post-pandemiche. Tutte attività utili, se non che l’innovazione è una dinamica ben più complessa del solo confronto vocale. Alex Pentland, ricercatore presso il MIT e autore di Fisica Sociale7, ha individuato in due aspetti fondamentali il substrato per una dinamica sana di innovazione: le connessioni forti (le persone con cui avete un legame speciale, duraturo, cumulatosi e strutturatosi nel tempo) e le connessioni deboli (una rete più dispersa di contatti e relazioni occasionali, casuali).
Secondo le ricerche di Pentland, l’innovazione è un processo che deriva dall’esplorazione di nuove idee, dinamica favorita soprattutto da connessioni deboli, laddove la mancanza di sovrastrutture spinge al confronto con il diverso dalla propria tribù di appartenenza, e dall’uso (che possiamo anche chiamare diffusione) delle nuove idee (e quindi il confronto, la selezione e l’adozione), possibile e favorito dai legami forti. In breve, l’innovazione è un processo che si muove su reti di connessioni deboli per raccogliere spunti nuovi e su reti dense e legami forti per la selezione e l’adozione.
Il lavoro ibrido ha allentato i legami deboli e rafforzato i legami più solidi. Diversi studi si sono concentrati sulla trasformazione delle reti collaborative con l’avvento, e il mantenimento, di sistemi di lavoro ibrido. Uno in particolare8 ha mostrato come, nel tempo, i team avevano costruito reti sempre più dense e sempre più distanti da altre reti interne. L’ecosistema aziendale, in breve, si stava disperdendo in un frattale di gruppi più piccoli: i legami intra-team si rafforzavano e i legami inter-team si indebolivano. Conseguenza: viene meno il modello Pentland per l’innovazione.9
Cambiamento di una rete in situazioni di remote working, Michael Arena, The Neighborhood Effect
L’ibrido forse non è il futuro, ma quel che abbiamo appreso lavorando a distanza sì: abitudini, rituali e necessità apprese lavorando da casa vengono portate oggi in ufficio. Quindi la domanda è:
Gli spazi fisici sono adatti al cambiamento delle nuove modalità lavorative?
Nel 2014, Harvard Business Review proponeva di pensare lo spazio fisico degli uffici non tanto come un mero tema di Real Estate quanto più come uno strumento di comunicazione e interazione.10 Già nel 2012, il già citato Alex Pentland aveva utilizzato badge per tracciare le modalità con cui le persone parlano tra loro, chi parla con chi, come si muovono negli uffici e dove trascorrono il tempo, identificando così tre elementi chiave di una interazione di successo: esplorazione (interazione con persone di molti altri gruppi sociali), coinvolgimento (interazione con persone all'interno del proprio gruppo sociale) ed energia (interazione con più persone in generale).11
Citando HBR:
L'ufficio del futuro includerà molto probabilmente spazi altamente connessi, condivisi e multiscopo che ridefiniscono i confini tra le aziende e migliorano le prestazioni di tutti.[…] Sarà necessario raccogliere molti più dati per informare nuovi principi di design e gestione coinvolgendo pianificatori urbani e governi municipali. Trasformerà anche le funzioni di supporto di HR, IT e Facility in fattori abilitanti [traduzione mia]
Come si progetta un ufficio del futuro?
Una prima proposta di riflessione sugli spazi dell’ufficio in base ai risultati che si vogliono ottenere è riassunta nella matrice di seguito:12
Lo spazio però non è solo un tema di produttività e innovazione: è un tema che tocca la cultura dei team di lavoro, che influenza comportamenti, modalità di interazione e comunicazione. E’ per questo che è nella capacità di raccogliere dati qualitativi e quantitativi che risiede il segreto di una progettazione di spazi efficace, utilizzando metodologie che passano da analisi etnografiche, fino a metodi più hard di social network analysis and journey mapping degli individui.13
In un esperimento condotto internamente alla nostra azienda da un team di colleghi con i dati di prenotazione delle postazioni di lavoro, abbiamo mappato diversi comportamenti dei diversi team di appartenenza.14
Un’immagine stilizzata degli uffici su cui sono state misurate le distanze tra desk
Quanto emerso crea diversi spunti di riflessione. Il primo: abitudini diverse dei team di appartenenza generano consuetudini diverse relative al quando si va in uffici oe dove ci si siede (e accanto a chi ci si siede): team più trasversali tendono a generare connessioni trasversali e viceversa per team più compatti e verticali.
Alcuni team tendono a creare quindi legami deboli diffusi, altri legami forti selezionati, con le conseguenze già individuate precedentemente. Interessante notare anche la forte correlazione tra presenza in ufficio di una persona e presenza del proprio manager di riferimento (tema non scontato in un’azienda che ha una policy 100% smart). Importante notare che l’esperimento è stato realizzato in un ufficio con ampi spazi di open-space e qualche sala riunione chiusa per massimo 2-6 persone.
Gli uffici stanno cambiando, e le idee che stanno dietro il concetto di ufficio anche: la pressione sui costi del real estate delle grandi città, le abitudini degli individui, le necessità aziendali (soprattutto per white collar e knowledge worker) stanno rimettendo in discussione l’organizzazione degli spazi, le strutture degli uffici e i modelli di gestione degli spazi fisici (condivisione, spazi di networking disegnati ad hoc, spazi di concentrazione e focus sono solo alcuni esempi). E non stiamo neanche considerando il tema dell’importanza della collocazione di un ufficio in un tessuto sociale, culturale ed economico urbano, con tutte le sue esternalità positive che ne possono scaturire.
Ora che il lavoro ibrido nelle sue forme più pure e diffuse sta venendo meno per poche giornate di lavoro da casa alla settimana (o al mese), l’ufficio riacquista una centralità nelle dinamiche aziendali, dinamiche profondamente mutate dopo l’esperienza pandemica e l’onda lunga delle nuove abitudini create nel lavoro da remoto.
The impact of Covid-19 on productivity, Gregory Thwaites, Pawel Smietanka, Philip Bunn, Paul Mizen, Nicholas Bloom, Voxeu, 18 gennaio 2021
Work-From-Anywhere: The Productivity Effects of Geographic Flexibility, Harvard Business School, Prithwiraj Choudhury, Cirrus Foroughi, Barbara Larson, 2019 (rev. 2020)
A QUESTO LINK il post
The Evolution of Work from Home, José María Barrero, Nicholas Bloom, and Steven J. Davis, Journal of Economic Perspectives, autunno 2023
The impact of remote and hybrid working on workers and organisations, Natasha Mutebi, report per il Parlamento UK, ottobre 2022
Fisica Sociale, Alex Pentland, ed. italiana 2015 - lettura molto consigliata
The Neighborhood Effect: Implications of Hybrid Work, Michael Arena, HRExchange Network, 18 gennaio 2022, LINK
Analysis of email traffic suggests remote work may stifle innovation, Michaela Jarvis, MIT News, 1 settembre 2022
Workspaces That Move People,…, Ibidem
Methodological Approaches for Workplace Research and Management, libro a cura di Chiara Tagliaro (Politecnico di Milano), Marko Orel (Prague University of Economics and Business), Ying Hua (Cornell University, USA), 2023